HR-gesprekscyclus beleid
Als REEF-professional voer je zelf de regie over de eigen ontwikkeling. Jij neemt het initiatief en vormt ontwikkeldoelstellingen samen met je leidinggevende. Wij ondersteunen je met (online) workshops, trainingen, kennissessies en intervisies en een team met kennis en ervaring. Het proces beheer je zelf en wordt volledig digitaal ondersteund in HrmForce.
Het doel van de nieuwe HR gesprekscyclus: het begeleiden van een gesprekscyclus die de projectspecialist in staat stelt de juiste kennis, vaardigheden en ervaringen te ontwikkelen die aan - blijven - sluiten op de vraag van de markt (inzetbaarheid) en die ervoor zorgen dat de projectspecialist vitaal blijft bij REEF (vitaliteit).
Deze doelstelling komt voort uit de visie van REEF: “REEF is vooraanstaand partner die organisaties helpt met het behalen van het gewenste resultaat door de tijdelijke inzet van specialistische kennis, vaardigheden en ervaring”. Hoe we deze visie willen volbrengen - de strategie - staat omschreven in de 5 REEF-garanties. Deze hebben dan ook een prominente rol in de functieprofielen en zijn vervat in de focus- en resultaatgebieden.
REEF is gekomen tot een transparante en wendbare gesprekscyclus waarin de projectspecialist zelf de regie heeft over diens ontwikkeling en carrière. Deze HR gesprekscyclus geeft de projectspecialist de mogelijkheid om zelf – met begeleiding van de leidinggevende - een route te bepalen binnen REEF. De dialoog tussen leidinggevende en projectspecialist blijft centraal staan, maar het initiatief om te ontwikkelen en de verantwoordelijkheid daarvoor liggen bij de projectspecialist. Er zijn een aantal componenten aan de cyclus toegevoegd:
Feedback: omdat de REEF-leidinggevende niet iedere dag op de werkvloer van de projectspecialist aanwezig kan zijn, kan de feedback van de opdrachtgever, de collega’s en stakeholders waardevol zijn om mee te nemen in een ontwikkel- en of beoordelingsgesprek. Omdat we verwachten dat de projectspecialist zelf de regie neemt in de cyclus, is het de projectspecialist die de mogelijkheid heeft om feedback te vragen voorafgaande aan de ontwikkel- en de beoordelingsgesprekken.
Potentieel beoordeling: we introduceren de 9 grid performance box. Een nieuwe manier van beoordelen, waarin naast de klassieke prestatiebeoordeling, de potentieelbeoordeling een gelijkwaardige rol speelt. De ontwikkelbereidheid, de vitaliteit, de inzetbaarheid en hoe een projectspecialist invulling geeft aan het REEF DNA definiëren de potentie die iemand heeft. De potentieel beoordeling maakt de beoordeling meer dynamisch, er is immers ruimte voor nuance.
Digitaal: De HR-gesprekscyclus is ingericht in HrmForce. Daarmee is het een (bijna volledig) gedigitaliseerd systeem. Leidinggevende en projectspecialist communiceren met elkaar over ontwikkeling, maar ook over de vitaliteit. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om alle gesprekken digitaal vast te leggen. Het functieprofiel met de focus- en resultaatgebieden en de competenties is per onderdeel weergegeven. Daarnaast kan de 360graden feedback ook digitaal worden opgevraagd en uitgestuurd in HrmForce.
Organisatiedoelstellingen: Uit de praktijk blijkt dat de projectspecialisten van nu het belangrijk vinden om een bijdrage te kunnen leveren aan de organisatiedoelstellingen. Om dat te kunnen doen, hebben zij informatie over de doelstellingen nodig. In het beoordelingsgesprek zal ruimte zijn voor de leidinggevende om de doelen van het team – omschreven in de strategische kaart - te bespreken. Dit met als doel dat zij samen de directe bijdrage van de projectspecialist aan de doelstellingen van het team het aankomende jaar kunnen definiëren, want ook daaraan wordt belang gehecht door de projectspecialist.
1. Functiehuis en functieprofielen
REEF kent een generiek functiehuis bestaande uit 3 functiegroepen:
-
Manager
-
Projectleider
-
Projectspecialist
Iedere functiegroep kent een onderverdeling in niveau, namelijk A, B en C (en eventueel D). Daarvan is A de meest ervaren en vaardige projectspecialist van de functiegroep en is C de minst ervaren en vaardige projectspecialist in de functiegroep. Bij de projectspecialist is D de minst ervaren projectspecialist in de functiegroep. De supportmedewerker A/B en Specialist D zijn samengevoegd in het functiehuis.
Per generiek functieprofiel staat beschreven wat we van de projectspecialist verwachten qua focus- en resultaatgebied (prestaties) en qua vaardigheden (competenties). Daarbij is binnen de functiegroep een niveau toegekend wat op taakniveau omschrijft wat van de projectspecialist verwacht wordt. Elke functie is op objectieve wijze gewaardeerd aan de hand van de REEF-functiewaarderingsmethode.
Wanneer een medewerker bij REEF start, wordt deze geplaatst in de functiegroep en het functieniveau waar deze op dat moment het beste past qua ervaring en vaardigheden. In de individuele arbeidsoverkomst staat beschreven welk functieprofiel van toepassing is.
Dit functieprofiel vormt de basis voor de HR gesprekscyclus. Het functieprofiel is - met de komst van de nieuwe HR gesprekscyclus - niet gewijzigd maar herschreven en kent een nieuwe opbouw waarin de doelstellingen (focus- en resultaatgebieden) van de projectspecialist aan de doelstellingen van de organisatie gekoppeld zijn.
1.1 De opbouw en verschillende onderdelen van het functieprofiel
Het uitgangspunt van de herschreven functieprofielen is dat deze de projectspecialist de ruimte bieden om zichzelf te ontwikkelen binnen het kader van de bedrijfsdoelstellingen van REEF. Iedere projectspecialist kan – door invulling te geven aan zijn of haar persoonlijke doelstellingen – binnen het functieprofiel of de functiegroep een zelfgekozen bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen. Het verdere functieprofiel is als volgt opgebouwd:
Functie- en verantwoordelijkheden
Hier staat omschreven wat er van de REEF-projectspecialist in het algemeen wordt verwacht en de 5 REEF-garanties zijn beschreven.
Functiedoel
Hier staat kernmatig beschreven wat er van een REEF-projectspecialist in deze functie wordt verwacht.
Organisatie
Hier staat beschreven wat de plek van de REEF-projectspecialist binnen REEF is.
Focusgebieden
De focusgebieden in het functieprofiel komen voort uit die 5 REEF-garanties voor organisaties en zijn vergelijkbaar met de 5 thema’s van de organisatiedoelstellingen. Ze omschrijven hoe je als projectspecialist direct een bijdrage kunt leveren aan de doelstelling van de organisatie.
De 5 focusgebieden Project, REEF, Team, Proces en Ontwikkeling staan centraal in het functieprofiel.
De focusgebieden verschillen inhoudelijk per functiegroep, maar niet per functieniveau binnen de functiegroep. Algemene omschrijving:
-
Project: jij bent verantwoordelijk voor het succes van je eigen projecten.
-
REEF: jij bent het gezicht van REEF bij onze klanten.
-
Team: jij helpt je REEF-collega’s succesvol te zijn bij onze klanten.
-
Proces: Jij gebruikt de aangereikte REEF-tools bij het uitvoeren van je projecten.
-
Ontwikkeling: Jij zorgt ervoor dat je voorop blijft lopen in je eigen vakgebied.
Resultaatgebieden
De resultaatgebieden zijn afgeleid van de 5 focusgebieden en geven de verwachting van REEF en het niveau per focusgebied weer. Kortom: Ze omschrijven WAT we van de REEF-projectspecialist verwachten. Dit zijn de taakgebieden uit de oude functieprofielen.
Competenties
De competenties zijn een combinatie van kennis, vaardigheden, houding en persoonskenmerken die je als projectspecialist omzet in succesvol functioneren. In de competenties wordt omgeschreven HOE de REEF projectspecialist zijn of haar werk uitvoert.
Ieder functieprofiel kent 7 competenties op verschillende niveaus, te weten beginner, operationeel, tactisch en strategisch. Afhankelijk van het niveau A, B, C of D is het bijbehorende competentieniveau vormgegeven en benoemd in het functieprofiel.
2. De verschillende gesprekken in de HR gesprekcyclus
In de HR gesprekscyclus heeft de projectspecialist zelf de regie over de persoonlijke ontwikkeling en loopbaan binnen REEF. Ieder team/vakgroep maakt dat mogelijk door de projectspecialist te faciliteren middels Intervisies, REEF-deelt-kennisbijeenkomsten, de REEF-trainingen en het carrièremanagent. Deze faciliteiten zijn voor iedere projectspecialist beschikbaar en toegankelijk. De leidinggevende van REEF heeft de rol van coach in de persoonlijke ontwikkeling. De leidinggevende ondersteunt en faciliteert de projectspecialist, naast de projectcyclus, ook in de HR-gesprekscyclus.
In de projectcyclus wordt niet de projectspecialist, maar de opdracht geëvalueerd. Daarbij is behalve de leidinggevende en de projectspecialist ook de opdrachtgever actief betrokken. De projectcyclus start met een projectinventarisatie waarin het te leveren resultaat SMART wordt omschreven. Tussentijds wordt er – in driegesprekken – geëvalueerd in een projectevaluatie. Het project wordt afgerond met een projectoplevering.
De nieuwe HR-gesprekscyclus betekent concreet dat de projectspecialist jaarlijks - naast de projectinventarisatie, tussentijdse evaluaties en projectoplevering - in ieder geval minimaal één beoordelingsgesprek heeft. Daarnaast kun je informele gesprekken met je leidinggevende, de zogenoemde bila- en ontwikkelgesprekken voeren. Of en hoe vaak de projectspecialist deze gesprekken met de leidinggevende wil voeren, is aan de projectspecialist. Voor je ontwikkelgesprekken kunnen anderen om feedback worden gevraagd. welke gebruikt kan worden als input voor de ontwikkelgesprekken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de leidinggevende bij de opdracht, collega’s van de opdracht en collega’s van REEF. In tegenstelling tot de ontwikkelgesprekken, vallen de bila gesprekken mogelijk samen met een projectevaluatie.
Samengevat en grafisch weergegeven ziet de nieuwe HR-gesprekscyclus er als volgt uit:
2.1 Het ontwikkelgesprek
Het ontwikkelgesprek vervangt het functioneringsgesprek uit de oude cyclus. Het ontwikkelgesprek vindt niet één keer per jaar plaats, maar zo vaak als de projectspecialist hier behoefte aan heeft. Deze is immers verantwoordelijk voor zijn of haar eigen ontwikkeling en kan daartoe zoveel gesprekken plannen om de beoogde ontwikkelingsdoelstellingen – hierna doelstellingen – te realiseren. Voor een goede HR gesprekscyclus zien we vier tot zes gesprekken per jaar als een voorbeeld, maar dit blijft de vrije keuze van de projectspecialist.
De projectspecialist bepaalt zelf hoe hij of zij de doelstellingen wil behalen. Deze heeft de regie en draagt de verantwoordelijkheid voor de eigen vitaliteit en inzetbaarheid. Het is de projectspecialist die het ontwikkelgesprek initieert. De leidinggevende is een coach in de ontwikkeling en ondersteunt de projectspecialist waar nodig. De leidinggevende kan door middel van feedback wel onderwerpen aanreiken die voor ontwikkeling in aanmerking komen.
2.1.2 Wat zijn ontwikkeldoelen en doelstellingen?
In hoofdstuk 1 is benoemd dat de projectspecialist bij de start van zijn of haar dienstverband in een functiegroep en in een functieniveau wordt ingedeeld. De omschreven focus- en resultaatgebieden en competenties vertegenwoordigen het niveau van de kennis, vaardigheden en ervaring; wat we van onze projectspecialisten verwachten.
Het functieprofiel vormt de basis, maar ook het kader voor de ontwikkelgesprekken. Bij aanvang van het dienstverband en/of plaatsing in het functieprofiel wordt verwacht dat de projectspecialist ongeveer 70% van deze focus- en resultaatgebieden en competenties beheerst. Er is altijd ruimte om te ontwikkelen, anders is het functieprofiel immers niet passend.
De ontwikkeling begint met een “startgesprek” tussen projectspecialist en leidinggevende. Samen wordt het ontwikkeldoel bepaald en de verschillende doelstellingen (acties) die daaraan bijdragen.
Een projectspecialist kiest een ontwikkeldoel, welke de ambitie van de projectspecialist op de middellange termijn weergeeft. Een projectspecialist kan zich ontwikkelen binnen het huidige functieprofiel, buiten het functieprofiel maar binnen de eigen functiegroep en naar een andere functiegroep. Om het ontwikkeldoel te behalen wordt deze opgesplitst in verschillende ontwikkeldoelstellingen. De focus- en resultaatgebieden en competenties bepalen de kaders waarbinnen de projectspecialist de ontwikkeldoelstellingen kan formuleren. Samen met de leidinggevende wordt besproken wat kan bijdragen aan die ontwikkeling door het formuleren van ontwikkeldoelstellingen.
De ontwikkeldoelstellingen kunnen op korte termijn worden gesteld en behaald, maar dragen altijd bij aan de ontwikkeldoelstelling. Op deze manier heb je als projectspecialist grip op je loopbaan binnen REEF.
Mogelijke ontwikkeldoelen kunnen zijn:
-
Functieverdieping: het ontwikkelen van focus-, resultaatgebieden en competenties BINNEN het huidige functieprofiel;
-
Functieverdieping: het ontwikkelen van focusgebieden, resultaatgebieden en competenties op gelijk niveau BUITEN het huidige functieprofiel, in de eigen functiegroep of een gelijkwaardige andere functiegroep;
-
Functieontwikkeling: het ontwikkelen van focusgebieden, resultaatgebieden en competenties op een HOGER niveau binnen dezelfde functiegroep of een andere functiegroep.
De projectspecialist heeft 1 ontwikkeldoel, namelijk functieverdieping, -verbreding of -ontwikkeling.
De projectspecialist kan meerdere ontwikkeldoelstellingen hebben die bijdragen aan dat ontwikkeldoel.
De projectspecialist kan zich ontwikkelen op verschillende focus- of resultaatgebieden en competenties tegelijkertijd, zolang dit is afgestemd met de leidinggevende.
De doelstellingen zijn altijd SMART – specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden - geformuleerd.
Talentontwikkeling
Iedereen heeft talenten: een natuurlijk vermogen of aanleg om iets goed te kunnen of doen. Wanneer je een focusgebied, een resultaatgebied of een competentie kiest, dan is het belangrijk om je te realiseren dat je je talenten makkelijker ontwikkelt dan de zaken waar je niet goed in bent. Het kost vaak veel energie om iets te ontwikkelen waar je geen aanleg voor hebt. Je kunt van een 4 een 6 proberen te maken, maar het is vaak efficiënter (én leuker!) om van een 6 een 8 te maken.
2.1.3 Verwerking in HrmForce
Het huidige functieprofiel en de verschillende onderdelen daarvan zijn opgenomen in de persoonlijke HrmForce pagina waar iedere projectspecialist en de leidinggevende toegang tot heeft. In het startgesprek definiëren de projectspecialist en de leidinggevende het ontwikkeldoel. Kiest iemand voor functieverdieping, verbreding of ontwikkeling? Dat leg je met elkaar vast.
Na het “startgesprek” met de leidinggevende selecteert en motiveert de projectspecialist de doelstellingen – dus het focusgebied, het resultaatgebied of de competentie - in HrmForce. Zowel de projectspecialist als de leidinggevende geven bij aanvang van het ontwikkelplan in HrmForce het niveau van het te ontwikkelen focusgebied, resultaatgebied of competentie aan, zodat meetbaar is wat de voortgang kan zijn.
Meten van de ontwikkeling: dit is een schaal van 0-100%. Een projectspecialist start op 0% en stopt op 100%. Pas bij een score van 100% komt de actie in HrmForce te vervallen. Het is mogelijk om een toelichting te geven per onderdeel in de persoonlijke pagina van HrmForce. In de toelichting wordt aangegeven welke acties behaald moeten worden om het ontwikkeldoel voor 100% te halen.
In de ontwikkelgesprekken daarna wordt gesproken over welke acties nodig zijn om de doelstelling te behalen. Alles wat wordt besproken wordt vastgelegd in HrmForce.
Voor ieder opvolgend ontwikkelgesprek wordt de schaal van ontwikkeling – op een schaal van 0-100% - opnieuw door de projectspecialist ingevuld en gemotiveerd in het tekstvlak. Ook de leidinggevende geeft op een schaal van 0-100% weer wat de voortgang van het ontwikkeldoel van de medewerker is.
Gedurende de ontwikkelgesprekken blijft de projectspecialist zelf aan zet. Deze initieert ontwikkelgesprekken bij de leidinggevende en zorgt voor een up-to-date ontwikkelplan in HrmForce. De leidinggevende ondersteunt en faciliteert de medewerker in de ontwikkeling. De leidinggevende is op de hoogte van wat REEF te bieden heeft op het gebied van begeleiding, coaching, kennis en faciliteiten en beleid. De leidinggevende kan hiervoor de hulp inschakelen van de HR-adviseur die de leidinggevende kan adviseren.
2.1.4 Feedback vragen
Omdat de leidinggevende niet iedere dag op de werkvloer van de projectspecialist aanwezig is en/of omdat de projectspecialist behoefte heeft aan feedback voor de ontwikkeling is het mogelijk om feedback aan opdrachtgever, collega’s en partners bij de opdracht te vragen middels het 360-graden feedbacksystematiek die digitaal beschikbaar is in HrmForce.
Aan wie de projectspecialist de feedback vraagt en hoe deze gebruikt wordt in het ontwikkeltraject, spreken de projectspecialist en de leidinggevende samen van tevoren af. De feedbacksystematiek kan op ieder moment worden ingezet, dus bij aanvang, voortgang en afsluiting van een ontwikkelplan. Deze kan gebruikt worden voor alle gebieden binnen en buiten het functieprofiel. De leidinggevende kan voor het beoordelingsgesprek ook nog separaat feedback opvragen.
2.2 BILA gesprek
2.2.1 Vitaliteit in het BILA gesprek
Het Bila-gesprek is een informeel vormvrij gesprek wat in de praktijk veelal gecombineerd zal worden met de projectevaluatie. Zowel de projectspecialist als de leidinggevende kunnen het gesprek initiëren, maar het is de verantwoordelijkheid van de projectspecialist om een gesprek aan te vragen als er iets speelt wat zijn of haar project of ontwikkeling kan beïnvloeden.
De nieuwe kijk op HR heeft ervoor gezorgd dat vitaliteit en inzetbaarheid centraal zijn komen te staan bij de visie op HR van REEF. Figuur 1 omschrijft hoe de vitaliteit van de projectspecialist en de mogelijkheden vanuit het REEF-huis met elkaar verbonden zijn. De dialoog verbindt de projectspecialist en de leidinggevende.
Waar het ontwikkelgesprek gericht is op persoonlijke doelstellingen en loopbaan, kort gezegd de route die iemand binnen REEF uitstippelt, en het beoordelingsgesprek verder vorm geeft aan de doelstellingen en de loopbaan, is de bila geschikt om de vitaliteit van de projectspecialist aan bod te laten komen.
Kennis, vaardigheden en ervaring:
je bent goed in wat je doet. Je kunt kennis, vaardigheden en ervaring combineren tot een succesvol resultaat.
Werk:
je levert de resultaten op die worden verwacht. Je gebruikt hierbij je creativiteit en innovatief vermogen.
Gezondheid: je voelt je lichamelijk, geestelijk en sociaal goed. Je bent fit, energiek en veerkrachtig.
Motivatie: je voelt je verbonden met REEF en de opdracht die je doet, Je hebt hart voor de zaak en spant je in om de doelen te behalen die je project, je opdrachtgever en REEF nastreeft.
2.2.2 Verwerking in HrmFroce
Wat besproken is in de bila kan worden vastgelegd in HrmForce. De pagina is alleen toegankelijk voor de leidinggevende en de projectspecialist. Het voordeel daarvan is dat beiden het totaaloverzicht in de cyclus bewaken en dat er met persoonlijke omstandigheden die besproken zijn in de bila’s rekening kan worden gehouden in de beoordeling.
2.3 Beoordelingsgesprek
Het beoordelingsgesprek vindt plaats in januari, wanneer de projectspecialist op dat moment meer dan 6 maanden in dezelfde functie werkzaam is bij REEF. Het is een gesprek waarin gereflecteerd wordt op het afgelopen jaar. Het gesprek levert een eindoordeel op dat invloed heeft op de beloning. Anders dan bij het ontwikkelgesprek en de bila, is het de leidinggevende die het initiatief neemt. Van de projectspecialist verwachten we dat deze zichzelf actief voorbereidt op het gesprek.
Het beoordelingsgesprek vindt plaats als er een periode van 6 maanden te beoordelen is dat jaar. Bij verzuim, verlof of afwezigheid langer dan 6 maanden dat jaar wordt in goed overleg tussen leidinggevende en medewerker besloten of er een beoordeling plaats zal vinden (maatwerk).
2.3.1 De criteria
2.3.2 Prestatie beoordeling
In het beoordelingsgesprek komen vanzelfsprekend de prestaties van de afgelopen periode aan de orde. Het functieprofiel bestaande uit de focus- en resultaatgebieden en de competenties worden één voor één besproken en beoordeeld.
2.3.3 Feedback
In het beoordelingsgesprek komen de prestaties van de afgelopen periode aan de orde. Het functieprofiel bestaande uit de focus- en resultaatgebieden en de competenties worden besproken en beoordeeld. Net zoals bij de ontwikkelgesprekken waarin de mogelijkheid bestaat om feedback te vragen, geldt ook hier dat de leidinggevende van REEF niet dagelijks op de werkvloer van de projectspecialist aanwezig is. Om die reden speelt de feedback van de opdrachtgever een belangrijke rol in de beoordeling van de focus- en resultaatgebieden en competenties.
Het uitgangspunt van REEF is dat voorafgaande aan het beoordelingsgesprek door de projectspecialist zelf via HrmForce een 360-graden feedback wordt opgevraagd bij:
-
de opdrachtgever;
-
een (REEF-)collega;
-
een stakeholder van de opdrachtgever.
Daarnaast kan ook de feedback die opgehaald is voor een ontwikkeldoelstelling meewegen in de beoordeling.
Hoe de leidinggevende en de projectspecialist omgaan met de 360-graden feedback tijdens de beoordeling, bespreken zijn met elkaar voor het beoordelingsgesprek en leggen ze vast in HrmForce zodat dit in de voorbereiding van de beoordeling helder is voor alle partijen.
2.3.4 Potentieel beoordeling
Nieuw in het beoordelingsgesprek is dat niet alleen de prestaties van de projectspecialist worden beoordeeld, maar dat ook het potentieel wordt meegewogen in de beoordeling. Potentieel beoordelen we aan de hand van:
-
de ontwikkeling die de projectspecialist heeft doorgemaakt in de cyclus. Dus heeft de projectspecialist ervoor gekozen om zich te ontwikkelen en hoeveel inzet heeft deze daarin getoond. Zijn de afspraken omtrent het ontwikkelplan nagekomen en heeft de projectspecialist de ontwikkeldoelstelling(en) behaald?
-
de inzetbaarheid van de projectspecialist die gekoppeld is aan het behalen van het ontwikkeldoel. Dus hebben de ontwikkeldoelstellingen van de projectspecialist geresulteerd in een grotere inzetbaarheid bij de opdrachtgever(s). Heeft de projectspecialist extra taken of een meer uitgebreide opdracht kunnen oppakken als gevolg van het ontwikkeldoel?
-
de vitaliteit van de projectspecialist die in de BILA gesprekken besproken is. Zijn er omstandigheden in de vitaliteit van de projectspecialist die er voor zorgen dat het potentieel niet volledig is benut de afgelopen periode? Omstandigheden waar de projectspecialist niet direct invloed op had?
-
het DNA van REEF speelt ook een belangrijke rol in de potentieel beoordeling. In hoeverre geeft de projectspecialist invulling aan het DNA.
2.3.5 Aangesloten bij de organisatiedoelstellingen
De leidinggevende deelt in de beoordeling de organisatie- en teamdoelstellingen uit de strategische kaart van het team/vakgroep met de projectspecialist zodat deze de persoonlijke doelstellingen in het eerstvolgende ontwikkelgesprek daarop aan kan sluiten in het nieuwe jaar.
3. Eindbeoordeling
De HR-gesprekscyclus en de uiteindelijke eindbeoordeling is theoretisch gebaseerd op de 9 box performance grid. In het kort: de 9 grid brengt de twee assen - prestatie en potentieel- samen en geeft daarmee de mogelijkheid om iedere medewerker in één van de 9 boxen te plaatsen. Zo wordt aan ene kant de beloning bepaald, en kan de andere kant gebruikt worden als talentherkenning en ontwikkeling, met vervolgstappen die daaruit vloeien die weer als input voor de volgende gesprekscyclus kunnen dienen.
3.1 Plaatsing in de box
De eindbeoordeling is een plaats in een vlak in de 9 grid performance box en vloeit voort uit de prestatie- en potentieel beoordeling. Omdat naast de prestatie- nu ook de potentieelbeoordeling meeweegt in de beoordeling op basis waarvan de projectspecialist in een van de 9 boxen wordt geplaatst, is ook de terminologie van de eindbeoordeling aangepast:
> beneden verwachting = laag
> volgens verwachting = normaal
> boven verwachting = hoog
De prestatiebeoordeling: ieder focus- en resultaatgebied en competentie wordt aan de hand van het functieprofiel beoordeeld als beneden verwachting, volgens verwachting en boven verwachting. Het gemiddelde hiervan bepaalt de indeling op de prestatieschaal, dus laag – midden – hoog.
De potentieelbeoordeling: de reflectie op de inzetbaarheid, vitaliteit en ontwikkelbereidheid en de garanties zorgen ook voor een beoordeling beneden verwachting, volgens verwachting en boven verwachting. Het gemiddelde hiervan bepaalt de indeling op de potentieelschaal, dus laag – midden – hoog.
De twee beoordelingen samen maken dat iemand in een vlak in de 9 box performance grid kan worden geplaatst. Dat is in één van de volgende vlakken:
Vlak 1: Onderpresteerder – lage prestatie en laag potentieel.
Vlak 2: Generiek projectspecialist – normale prestatie en laag potentieel.
Vlak 3: Onstabiele presteerder – lage prestatie en normaal potentieel.
Vlak 4: Specialist - hoge prestatie en laag potentieel.
Vlak 5: Projectspecialist - normale prestatie en normaal potentieel.
Vlak 6: Starter - lage prestatie en hoog potentieel.
Vlak 7: Topper - hoge prestatie en normale potentieel.
Vlak 8: Talent - normale prestatie en hoog potentieel.
Vlak 9: Ster - hoge prestatie en hoog potentieel.
3.2 Beloning
De beloningssystematiek is ongewijzigd, wat betekent dat de RSP-systematiek, zoals opgenomen in de salariswijzer, gehandhaafd blijft. Het verschil is dat de termen onvoldoende - matig – voldoende – goed – zeer goed, niet meer aan de orde komen in de beoordeling. Het is de plaats – het vlak- in de performance grid wat aan de projectspecialist gecommuniceerd wordt, terwijl de RSP-systematiek waarin de stijging van het RSP-percentage aan de achterkant van kracht blijft. Zie onderstaande figuren die je over elkaar kunt leggen. Concreet verandert voor de projectspecialist dus slechts de benaming en niet de wijze van salarispositie.
3.3 De vervolgstappen
De plaatsing in de 9 grid performance box heeft niet alleen invloed op de beloning van de projectspecialist, maar is ook een basis voor talentherkenning en input voor de ontwikkeling in het jaar dat volgt. Uit de theorie vloeien per vlak een aantal potentiële vervolgstappen voort. Dat wil zeggen, gevolgen voor de projectspecialist en het team/de organisatie, die verder vormgegeven kunnen worden in het ontwikkeltraject.
Onderstaande weergegeven wat de plaatsing in een box kan betekenen voor de projectspecialist.
Donkerblauw – de risicovlakken
Vlak 1: Onderpresteerder – lage prestatie en laag potentieel.
Definitie: De projectspecialisten in deze groep leveren onvoldoende bijdrage aan het team en door het gebrek aan potentie wordt er ook geen verbetering verwacht.
Actie: begeleiden naar een andere functie of uitstroom uit de organisatie.
Vlak 2: Generiek projectspecialist – normale prestatie en laag potentieel.
Definitie: medewerkers in dit vlak functioneren conform de verwachting die de leidinggevende bij de functie heeft. Door het lage potentieel zullen zij moeite hebben met verbeteringen of veranderingen.
Actie: actief meenemen in veranderingen en toetsen of ze het bijhouden. Als dat niet lukt op tijd een gesprek over inzetbaarheid en vitaliteit.
Vlak 3: Onstabiele presteerder – lage prestatie en normaal potentieel.
Definitie: medewerkers in dit vlak vragen om aandacht van de leidinggevende. Er blijven capaciteiten onbenut, waardoor het resultaat niet is wat het zou kunnen zijn.
Actie: door middel van interventies die zijn gericht op prestatieverbetering moet je prestaties stapsgewijs verbeteren, of de conclusie trekken dat de context niet past bij de behoefte van de medewerker en afscheid van elkaar nemen.
Lichtblauw – stabiele factor
Vlak 4: Specialist - hoge prestatie en laag potentieel
Definitie: medewerkers die een hoge prestatie leveren, zonder potentieel zijn vaak loyale medewerkers. Ze zijn makkelijk aan te sturen en betrouwbaar in het resultaat dat ze leveren. Het risico is dat ze moeilijk “gedwongen” kunnen veranderen.
Actie: het positief stimuleren van een open houding naar buiten toe. Hierdoor voorkom je weerstand als verandering nodig is.
Vlak 5: Projectspecialist - normale prestatie en normaal potentieel
Definitie: medewerkers in dit vlak volgen de beweging die het team maakt. Ze ontwikkelen zich als de nadruk daarop ligt, maar tegelijkertijd vallen ze stil als er niet op verbetering gestuurd wordt.
Actie: richting geven aan het team als geheel.
Vlak 6: Starter - lage prestatie en hoog potentieel
Definitie: hier komt een medewerker vaak in een team binnen. Je kent de prestaties binnen de context van het team nog niet, maar er zijn hoge verwachtingen. Doorstroming vanuit dit vlak vindt doorgaans plaats in een periode van 2 jaar.
Actie: een manifest maken van de verwachtingen die je hebt bij de projectspecialist. De reden waarom je enthousiast bent als je de persoon aanneemt, probeer je vast te houden.
Groen – de kartrekkers
Vlak 7: Topper - hoge prestatie en normale potentieel
Definitie: de ideale projectspecialisten van het team. Ze leveren een hoge bijdrage aan het team en hebben de mogelijkheid om verandering op te pakken.
Actie: in een “leidende” positie brengen waardoor ze een voorbeeld vormen voor de nieuwe ontwikkelingen in het team.
Vlak 8: Talent - normale prestatie en hoog potentieel
Definitie: een talentvolle projectspecialist laat zien dat hij succesvol is in de bestaande context, en nieuwe inzichten en ideeën op kan pakken.
Acties: ruimte bieden om aan te sluiten bij ideeën en initiatieven om het team verder te ontwikkelen.
Vlak 9: Ster - hoge prestatie en hoog potentieel
Definitie: een ster projectspecialist is in staat om vanuit zichzelf te verbeteren en vernieuwen, boven het bestaande niveau uit.
Acties: actief doorgroei bespreken en vragen stellen en ruimte geven aan de sterren om nieuwe ideeën en inzichten te initiëren, ermee te experimenteren, en kennis hierover te delen.